超越灯塔| 美的数字化转型案例分享
INTRODUCTION
阅前思考：
1.美的的数字化科技化转型为何能够成功？
3.正在数字化转型进程中的企业有何借鉴？
2月18日在润联汇睿“工业互联数字月”第二站，我们与华为云的云南企业家一起走进了美的灯塔工厂。当天，他们是这样分享他们的感受：
“美的工厂的数字化到底投入了多少钱？”“我们是起步成长型企业，该不该现在就进入数字化？”“我们这种集团和事业部分割，业务性质保密的企业，数字化要从哪里切入？”……
数字化转型的大时代背景下，中国制造的红利在于企业在朝向工业互联网的数字化转型加速度。其实，这个过程对CEO而言，既复杂又简单，复杂的是数字化转型背后是整个组织的转型; 简单的是，任何组织转型只要在三个维度上想透节奏，抓住20%的关键要素, 数转变革就不会不痛不痒，久攻不下。
美的十年数字化转型的历史背景
美的成立于1968年,1980年进人家电行业,现已成长为一家涵盖消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统等板块的科技集团。2021年美的集团实现营业收入3434亿元，同比增长20.2%；实现净利润290亿元，同比增长5.5%。2022年《财富》发布了世界500强榜单，美的集团跃居第245位，较上一年排名上升43位，连续七年跻身世界500强企业行列，并且排名持续跃升。
这背后,更多的是企业的突破和创新,才能实现持续增长、长足发展。
一个共识是，在经历过高速增长的中国家电从增量时代进入了存量时代，在此之前,找到强劲的动力引擎、实现企业的持续增长和长足发展,早已成为行业有识之士孜孜以求的问题。正是在这一背景下，在2010年美的营收规模突破千亿“大关之后”美的从2011年开始启动智能制造的变革战略。
在面向智能制造变革前，美的制造模式一直是大规模制造，以此迅速占领市场。然而,随着消费升级和市场需求的快速变化，以规模和价格为核心优势的粗放扩张战略不再有效，库存积压、产品滞销等问题日益凸显,亟待变革升级。与此同时,移动互联、大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术的快速兴起和应用，也使企业实施变革成为可能。
变革前夕：领导力共识与能力提升
美的集团转字化转型三步曲
优秀的组织CEO，往往把握了组织跨越发展的精髓，人先于战略。
面向未来, 美的的经营人才具备什么样的能力，原有的素质是否能够支撑变革，还需要具备何种领导力特质？
当下事业部CEO及班子人才能力情况如何？
美的集团面对未来的竞争与互联网科技化趋势，如何建立一个加速的动态蓄水池，让转型所需要的后备人才加速成长。
懿德汇睿项目组根据美的集团需求，结合企业实情际况，通过充分调研，为美的集团24位高管后备人才开设了为期18个月的领导力训练营项目，项目组团队从领导力认知、战略视野与前瞻思维、业务经营能力与创造价值、组织构建与发展能力、如何建设核心团队等多方面入手，对24位训练营伙伴进行了综合性的培训提升，协助美的集团在战略转型期人才梯队的培养以及整个美的管理体系的变革。
立足于整个集团的变革领导力的管理主题，考虑到团队发展、能力提升等因素。EDRT懿德汇睿项目组在提升计划中设计了5个主题任务工作坊（作业以及管理实践）。
以案例复盘及情景规划的深度工坊模式，带领事业部的高管们共同探讨如何面对未来的挑战，战略国际化，商业模式的创新，全域营销的拉通，组织层面的准备，战略思维的盲点，变革领导力的要求。选取了十四个业务单元中的11个真实案例和对标案例进行深度学习，研讨，模拟未来场景。
各主题工作坊在实战课程、案例分析、内部问题研讨（复盘）、主题任务（情景规划）、实践报告等方面的设计思路从美的实际出发，切合其发展战略。
建构承接战略转型，组织转型创新下的人才标准与训练体系。
组织战略蓝图如何确保高层理解、中层清楚、基层知道？
如何自上而下地形成各作战单元的“小战略”承接集团大战略？
为了应对外部变化的环境，为了改变原有的发展模式，美的推动了前所未有的战略转型，从追求规模转向追求利润、追求经营质量。
按“小集团、大事业部”思路，将集团总部明确为对一线作战单元的赋能平台，形成“789”组织架构：
“组织战略图”包含业务和组织架构两个模块。业务变革是高层共创共建的成果，一个美的一个标准一个体系
引进技术的目的是解决什么样的问题？
如此多的技术，美的该如何选择，如何迭代？
随着智能制造信息技术的快速发展和企业效率提升诉求的不断提高，原有的外购信息系统难以满足复杂的业务流程和整体统一、提效的需求，在此背景下，美的自主开发了相关业务智能制造业务应用，信息化系统的搭建在这一时期完成，即美的“623”系统，奠定数转技术基础，开启美的转字化转型的第一阶段。
1.技术分析
从单一场景数字化布局入手，优先解决核心问题
2.场景分析
持续的单一场景数字化转型改造形成数字化复合场景
3.场景路径
从2012年到2015年，美的用了近3年时间，把整个“632”系统落实在各个事业部。之后，无论是数字化建设还是项目建设，都是在这个基础上进行各种数字化能力的提升，最后通过“632项目”为美的集团的数字化转型打下了坚实的基础，最终实现“一个美的、一个系统、一个标准”。
三步曲支撑美的10年数转战略！
从2012年至今，美的集团已经投入120+亿元进行数字化变革。
| 2012-2015年，数字化1.0阶段的一致性变革；
| 2015-2016年，是“互联网+”的阶段，美的做了移动化、大数据、智能制造；
| 2016-2017年，开始做以数据驱动的C2M客户定制；
| 2018-2019年，开展了工业互联网工作；
| 2020年以后，美的提出实现“全面数字化、全面智能化”。
依照业务变革的需求，结合数字化转型大蓝图，逐步调整组织架
2.共创共业务变革蓝图及路径建；2. 严谨科学进行架构调整。
截止目前，美的通过数字化转型取得了阶段性的成果，运营效率明显提升：营收从当年的1341亿，上涨至3400（2021年）多亿；净利润从67亿增加到290亿；资产总额从926亿上涨至4174亿（2022年三季度）；存货占比从17.6%下降了8.6%；资金周转天数从26天变成2.3天。
3. 成功5家“灯塔工厂”，成为中国“灯塔工厂”总数最多的企业之一。
后 记：
美的内部的激励文化工作氛围，就是美的所谓的“一国两制”，不是用传统硬件制造业的模式或者文化激励来管理。整个组织能力最核心的改变是，关键人才跟领导人才的升级和配套。
通过（SEDP）战略性的领导力变革项目，懿德汇睿在每个关键转型期，为美的集团培养了一批面向未来的关键经营性人才，并结合美的需求，在其已有的基础上提升和优化了美的集团的人才培养体系，为美的建立标准的动态人才筛选体系保驾护航，为美的的每一次数字化升级转型推动了领航探照灯的作用。
当然背后是，在不同阶段审视高层领导者的战略思维（数字化思维）的敏锐度，和引领变革的能力。考验美的集团的是，是否已经构建了一个成熟的切中关键课题的人才真正铸成的培养与激励体系。
美的集团高层领导人才培养体系的搭建
