复杂的外部商业环境对企业的组织管理提出了新的挑战，更多的企业选择通过数字化转型找到新的增长曲线，数字化转型的卡点往往在于组织与人才阻力，在数字化项目进程下如何实现技术驱动与组织刷新相互赋能？
12月27日，组织发展专家、盈投控股COO：邱艺女士应邀来到了懿德汇睿直播间，为大家带来《数字化赋能面向未来的组织》精彩直播，邱艺女士分享了安吉尔数字化转型进程中数字化人才培养标杆实践，通过组织与人才层面标杆项目运作实现全员数字化转型认知拉齐以及对关键数字化人才能力赋能，为企业的数字化转型带来很好的参考和借鉴意义。
主持人SHERRY：欢迎邱总今晚来到懿德汇睿直播间！邱总是组织发展专家、盈投控股COO、目前负责安吉尔人力资源和信息化，这在企业数字化转型的项目里面是非常核心的两部分，在进入主题分享前先请教两个问题：
Q1：在助推安吉尔数字化转型的过程中，您遇到的最大的阻力是什么？
邱艺总：数字化转型涉及到很多的领域，对于企业自身的变革能力提出了非常大的挑战。为什么说数字化转型其实是企业一把手工程？是因为它面临的挑战既有组织、团队、文化，还有业务策略等，它是综合因素，涉及到企业方方面面，最大的挑战还是来自于我们的组织和人，来自人的能力和意识。首先是在意识上能否达成共识？所有的管理团队及数字化IT专业团队在能力和方法上能否跟得上？在这个过程里会遇到很多的专业挑战，如组织架构如何调整等等。
Q2：当我们面对数字化转型的这些阻力，企业的不同角色，比如人力资源负责人、业务部门负责人以及企业的一把手要去突破阻力，各自应当发挥什么样的作用？
邱艺总：首先最重要的就是企业的 CEO 就是一把手，他要确定整个企业在数字化建设方面的战略方向，要达成的战略目标是什么？以及在这个过程中面临到的一些关键的决策，他需要提供相应的支持，包括处理跨部门之间的分歧和协同，这是我认为CEO的重要作用。
对各业务主管来讲，他们其实是数字化在自己本职业务上的负责人，通过数字化的技术手段和工具，帮助他们在业务中提效，清晰客户需求，更好地做决策等。
而对于人力资源的团队，一方面管理和协助业务主管去管理变革过程，在这个过程里面涉及到业务流程和组织的调整，其次是人员能力的转型，人力资源是否够帮助各部门来提升他们在转型过程中要具备的各种能力（如流程管理、业务变革、数据分析等等）。对于人力资源讲，要知道业务变革的重点方向，当前团队的能力短板，如何用有效的手段对外招募，如何完成对人才和团队的内部培养，这都是人力资源的作用价值。
主持人SHERRY：您说得让我感同深受，接下来把宝贵的时间交给邱艺总为大家带来《数字化赋能面向未来的组织》主题分享：
邱艺总：我现在在盈投控股工作，银投控股创立于04年，总部位于深圳南山，旗下“安吉尔”专注净饮水行业36年，我们跟大多数制造业一样，面临着从传统的家电制造企业向科技型的3C企业转型，我们目前聚焦数字化转型，希望通过科技引领来实现企业高质量发展。
今天我的分享内容分成三大部分，第一部分是：数字化转型的战略方向：
安吉尔数字化转型战略，分为“1421”这样一个总体的战略目标和框架：
1—— 是指的我们数字化转型作为我们整体的战略的引领；
4—— 是我们有四大业务运营平台建设，来推进我们核心业务领域的创新增长；
后面这个1——是我们今天核心介绍的部分，关于组织人才数字化能力的提升。在企业数字化建设过程当中，如何加强企业的数字化领导力？壮大数字化的专业人才队伍？以及提升数字化的应用能力和全员的数字化思维？
安吉尔在研发数字化创新方面，目前是已经初步实现了全面的数字化管理。我们的研发体系采用了 IPD 流程，今年进行了 IPD 2.0 的升级，那么通过 IPD 2.0 的升级以及PLM系统的完善和升级，我们对于产品的管理需求规范化，还有在流程管理当中，我们的研发有效性、流程的规范度都可以实现在线管理和监控；同时为了推动研发的全面数字化，在项目的管理机制方面，激励机制方面，还有流程上定期对运营数据和运营效率的评估与分析，以及过程中对于研发团队和IT团队的能力建设，总体上通过这些举措来去构建安吉尔研发体系的数字化管理。
安吉尔的数字化工厂也是围绕着四大主题进行构建，智能生产、智能工厂、智能物流和智能服务。
我们在营销端的目标是建立门店的零售数字化，对于门店的电子化管理，终端会员管理，动销状况，以及导购人员巡店和赋能，都实现在线化，目标是以客户为中心，强化终端门店阵地，通过数字门店与会员平台的打通，来提升数字化营销的能力，服务消费者。
过往很多企业在渠道管理上是批发模式，把货卖给经销商，至于终端能不能把货卖出去，由经销商去承担，但放到现在这种模式越来越难。现在我们需要帮助经销商和终端门店去提升销售业绩，门店零售数字化就非常重要了，这也是帮助我们提高线下销售业绩的一个非常重要的方法，当然这部分的建设要面临的挑战也非常大，对于经销商管理、渠道管理、门店管理等方面都会产生巨大的变化。
所以无论是研发、生产制造还是营销，企业在数字化转型的过程中都离不开数字化技术的赋能，和优秀的数字化人才梯队建设。接下来，我简要介绍下安吉尔在数字化人才培养体系方面的一些思考和实践。
企业的数字化构建实际上跟公司的所有人都有关联，我们把公司在数字化建设过程当中所需要的角色分成了三类：
第一类是数字化管理人才，他们所起到的作用就是领导的角色和力量，他们也是数字化转型的推动者。像CEO、CIO、 COO 还有CFO，都有推动数字化转型的领导力量。
第二类是数字化专业人才，他们是中坚力量。像很多企业的IT部门绝大多数是只懂 IT技术，而IT团队要转型为数字化团队，他们需要具备更多维度能力，如流程构建能力、产品经理能力、数字分析能力、数据治理能力等等。对于数字化专业人才而言，如何进行能力提升，让他们能够清晰自己所负责领域的业务，数字化IT部门的人才需要进行能力转型和提升。
第三类是数字化应用人才，这是构建创新的力量，他们的核心是要通过数字化技术去提高业务的效率和价值，这里会涉及到企业所有的模块，如刚才提到的研、产、销、供，还有客户服务，以及财务、人力资源等这些职能部门，他们如何运用数字化技术来提升效率？很多部门的主管提到数字化、信息化，第一想法就是在市场上买一个系统工具来实现想要的功能，而如果我们自己不去做出业务流程的梳理和细化这些调整，其实是没有办法真正把系统用好，从而真正发挥作用和价值。
这三股人才力量，都是我们建设数字化过程中需要去影响和赋能的人群。
在数字化专业和应用人才赋能上我们开展了一些学习项目，对数字化专项业务的赋能，对数字化 IT部门的组织架构进行相应调整，并对团队人员能力盘点，在原有的基础上来提升他现有的能力，也制定了相应的规划和持续学习计划。
数字化变革提升为公司几个变革项目当中的重要项目。在数字化转型过程中，公司中高管、业务团队核心骨干对数字化共识不足，怎么样让大家对数字化有认知？当时我们考虑让大家共读一本书来共同学习，结果学习的效果并不理想，能够真正去看这本书的人非常少，但各部门在工作中也确实存在数字化建设的困惑和问题，内部也没有搭建有效途径来对问题进行统一收集和分析。
基于这样的背景，为了推动整个数字化建设，实现数字化思维的转变，我们要做概念的松土，我们对现状做了分析。安吉尔自身的基因优势，三年前建立了安吉尔企业大学，每年对公司内部的中高层不定期推荐通用或专业类的书籍，内部读书的氛围不错，但在整个过程当中缺乏组织管理，现有的读书活动覆盖面窄，并且缺乏专业的组织和人才来推广阅读。怎样能够高效地读书，通过读书来提高我们的能力？我们采取的举措就是成立一个专门的组织，导入一套高效的学习方法，然后同时培养一批种子学员来推广阅读学习，打造学习型组织。
这是当时读书学习项目的项目设计全景图，涉及到的人群有 248 名安吉尔的中高层和骨干，过程中我们安排了拆书学习法，如何结合书籍来进行结构化的研讨，还设置激励措施，让一些中高管来担任拆书点评的负责人。虽然只是一个读书拆书的活动，但在内部推行得很有仪式感，从目标启动会，到线上学习互动，部门领导带动点评，作业问题研讨，项目总结颁布证书等等，最终我们从上至下基本达成了数字化转型的共识。同时，这期间，我们将参与的200多人分成了 17个小组，分别以部门问题、实际问题为出发，共同探索出数字化转型的解决方案。
我们为什么采取BP方式？就是为了让我们原来的 it 人员升级成为为懂业务的数字化人才，我们对于 ITBP 的发展这个路径规划，从服务型团队部门提需求，进行业务需求的响应，到赋能型团队，能够赋能业务转型，实现全流程覆盖能力团队，再到以后，成长为实现数字科技引领的专业团队。结合ITBP的能力要求，对他们的工作职责以及所需要具备的能力进行梳理，我们的愿景是希望培养IT里面最懂业务，在业务里面最懂IT和数据的综合人才。
大家都知道CHATGTP，目前的人工智能发展对于企业和个人，在未来的影响都会很大。结合当下发展趋势，我们在IT团队里面成立了一个小的虚拟组织来跟进市场上相对成熟的AI技术应用，这个AI应用需符合安吉尔技术规划的总体原则，三个一代，目标是能够给企业和相应业务提高效能。
数字人直播，我们自身有直播团队和电商业务，考虑到我们的产品是单价较高，消费频次不高的品类，我们之前的直播人员流失率较高，人工成本高，而人效相对较低，所以当数字人直播工具上市后，我们快速引进到电商团队，低成本、全天候提供服务。
智能问答，我们又叫服务中心，像人力资源部、客服部门，针对大家提到一些关于人力资源相关政策和流程的问题，就可让智能问答的机器人来进行回复，在企业里面推广和应用，帮助相关的业务部门去提高服务能力、服务水平和人效。
我们会持续关注，更好地使用AI工具来帮助大家提高工作效能和质量，让大家真切地感受到数字化、智能化以及AI技术带给大家的改变和提升。
Sherry：非常感谢邱艺总，结合安吉尔公司数字化转型的整体推进，尤其是在这个过程中组织和人才的转型方法，给我们带来精彩的实践分享：
Q1：您刚才谈到安吉尔IPD2.0，实际上有不少企业投入高额费用做IPD但效果并不理想，安吉尔的IPD2.0运作情况和效果，您方便再展开下吗？
邱艺总：目前IPD2.0在安吉尔实施的效果还是不错的，我们目前所有的产品规划以及项目开发过程都实现了线上化，所有的流程也都线上化，每个月项目运作情况都有报表，如项目立项及时率，项目开发完成率等一些关键的研发指标都可以实现线上化，当然这也经历了一个过程。早期的时候引入IBM做IPD的咨询和流程建设，那时候实施效果不太理想，我们的流程落地的效果也不理想。后来我们引入了一个高管，他对企业内部如何更好地完善流程有一定的经验，我们也搭建了一个小团队去专门做IPD变革和流程推行，以及系统化建设，还设计了相应的激励机制进行配套。后续研发人员的考核，业务的管理等都是通过线上化的数据去进行评价，整体来看IPD的实施效果在安吉尔还是比较理想的。
Q2：如您所言， IPD流程的整体拉通确实起到非常关键的作用。我们也会发现除了流程本身，更难是多个这个部门、多个组织间的融通，您提到在这过程中采取了积分激励考核，可否再展开分享下所应用的项目管理机制？能给现阶段正在推行的企业一些参考经验。
邱艺总：这里有几个原因，首先是组织和人的问题，之前是没有一个很明晰的组织和团队，可能只是某一个人，这样管理就会很困难，一来是现有的研发团队里面有没有一个专门的小组织或者是模块，哪怕人很少，它是很明确要去承载IPD流程持续优化、落地和评估管理。也就是说，其实这个事情不是数字化IT部门来主导构建，因为数字化IT部门它只能在系统上去实现，核心还是研发端对于整套流程管理的重视程度。
其次才是机制问题，其实这个机制的设计也不是由数字化IT部门设计的，它也是由相应的业务团队和负责流程的人员进行设计，企业在对研发项目进行管理的时候都有类分级，研发也会有项目评优，过往项目评优和评奖里没有一个非常清晰的标准，围绕IPD上线，我们把评奖周期从原来年度调整成了半年度，后面又可能调整成为了季度，评奖里面的一些数据和要求结合研发流程推进的负责人和团队所设计的方案跟着研发管理的规则来走的，如首先要保证信息，流程都要在线上运行，否则项目就没有办法进行评估和管理，所以它的评价依据，激励的机制都是跟这个系统里跑出来的数据项目管理相关联的，激励机制的设计是一个牵引的导向和手段。
在数字化的大潮下，企业亟需转型以适应新时代。面对技术进步的步伐，组织结构和人才发展策略的更新变得刻不容缓。懿德汇睿“数字化组织与人才”专题直播系列带您理解数字化转型本质，深入数字化转型标杆实践，探索以人才驱动转型，找到“数字化人才梯队建设”的路径与方法，解决转型过程中的痛点。经过四期直播分享，本专题直播系列现已圆满收官。错过直播的小伙伴们可在懿德汇睿视频号里观看直播回放，感谢大家的关注！
