在《成为数字战略合伙人—人力资源如何助推企业数字化转型成功（上篇）》中，我们提出新环境下，为什么HR要做数字化合作伙伴？企业人力资源除了常规的专业事情以外，在数字化变革浪潮下该如何发挥更加重要的作用。
方向既明，如何让企业的数字化转型成效得以显现，无论是收入、利润亦或是市值在数字化转型后一段时间企业能够“10倍速”的发展？实现这一目标，当以组织变革推进数字化转型升级，有理论、有工具、还要有方法，帮助企业实现增长新模式2.0。
数字化已/正改变着企业组织与业务模式，回归康德先生三段论第二点，接下来的过程之中我们应采取什么样的行动？
通过我们的咨询经历以及实践调研发现一个共性，那些优秀的企业，他们的数字化从来不是不是走走停停，而是真正的在稳步推进，甚至是坚决的推进。也正是因为这样，这些企业的数字化转型成效得以显现，正如无论是收入、利润亦或是市值，在导入数字化转型后一段时间企业能够“10倍速”的发展。
那这些公司有什么特性呢？这里给大家总结了三个典型的特质：
1.战略共识度非常强，尤其是高层战略共识度。比如，过去美的，几乎每个人都在讲它的“两个全面”，甚至每个“美的”人都能把美的“全面智能化、全面数字化”讲得非常透彻。
2.技术驱动支撑。这个不用多说，在数字化基模上可以看到每个层级都需要不同数智技术与整个业务链条和组织结构的深度重塑。
3.组织刷新坚决。对于企业的组织设计，组织模式在不断的发生变化，大步迈向集团科技升级脚步。
数字化转型中，“数字化”是工具和流程，而其中的“转型”是企业中人的思维和工作方式转变，以驱动新型组织形态的层面可以做哪一些事情？
那我也给大家分享我们的一个理念，以组织变革支撑企业的数字化转型， 一整套理念、工具、方案，以及我们是如何帮助美的在前期数字化转型的最前端走入一个良性轨道。
（画外音，美的的数字化转型有多成功呢？这里分享一个故事：很多人知道美的在数字化的投入，据说当时美的跟比亚迪互访的时候，比亚迪的王传福董事长非常想学习美的在数字化转型，在工厂管理怎么才能做到这么好？思考能不能把美的全套数字化转型的模式复制到我的汽车制造中来，美的回复说一共花了 102 个亿。王董事长说我们投入不了那么多，减半行吗？我的人跟你们一起来去做这个事情？通过这事，看得出王总的决心。也看到一个家电企业如何通过数字化转型的蜕变，今天几乎成为一个科技集团）
美的数字化经历了三个非常重要的一个阶段，第一个 1. 0 阶段，正是我们在给他们做通过多元项目助力其走入的的非常重要的组织转型阶段。提出三个一的充分落地，一个美的，一个体系，一个标准。那个时候是打造632（632项目：6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台），打造632的核心是建立整个美的集团的统一标准，拉通四大SBU，形成一个集团，这里面着重打造的是“一致性”的这样的一个变革，这个变革奠定了美的集团后续数字化转型发展的重要基础。
在15-16 年，基本上是在这个过程为前进，美的旗下的安德物流起到非常重要作用，在此之前美的只能依靠京东、天猫、阿里等平台上的第三方的物流合作，美的建立安德物流以后，对所有商品的“配送即时性”起到关键作用，为工业互联网建设花了很大力气。
正因为它的坚决，它整个组织后端的刷新，它的前端也配合它在数字化战略上面的坚决投入，现在的美的集团已经是个科技型的集团企业，我们分析它后端的作用，从组织的层面可以看到它的动作是非常大的。
2012 年我们第一次给美的去做组织变革，当时，它是从四个事业部，四大SBU，分别是制冷、日电、机电、和日用电器。当时仅用了一星期就坚决的撤销了 SBU 平台，变成直接面对 14 个事业部，这在我见过的大型集团里面做事情这么坚决和彻底，还是很少见的。这一切是为了实现“美的”的“三个一”战略，即一个美的、一个标准、一个体系、所做的整个组织上面的变化。
到 2018 年其实随着改革的发展，“美的”在科技上的投入，在 IoT 上的投入都在不断的加强，因此它又重新整合整个平台，出现协同平台，安德智联以及中央研究院等，中央研究院有很多是在工业互联或者是机器自动化上面去做研究，他把原来的产品变成 10 + 9，可以看到它的协同平台，在数字化技术的加持下，变成了一个全新的非常重要的一个部门，面对集团，它的管理效率得到大幅度提升。
时间来到2021 年之后，美的还在持续变化，美的加强了暖通和机电，同时将这两个部门变成了对外的服务部门，机器自动化以及“美云智数”数字化创新业务。当美的自己内生的管理能力和数字化的能力已经做得非常强，目前已经在做对外的服务了。
通过这一系列的转型变革，美的已经转变成为一家科技公司，而不仅仅是卖家电的公司。在这里最关键的就是前面的基础“三个一”，能不能坚决的做到。美的在 2016 年的这个基础做到了，他们后期才会顺利。
当时我们在给“美的”做“高层领导力发展项目-领航班”的时候，跟方董事长有一段对话，方董事长认为要再造一个“美的”，推进美的向精益化、科技化的发展。当时的环境下，美的各事业部的带头人他们的能力跟水平有没有这样的思考？或是只在我自己的业务端口考虑销售额，怎样把我的空调、日用家电卖到更好？美的各事业部的产品和业务环节还是有很多不同，三个一，是否现实？是否是瞎折腾？还是再研讨一下看？
如何让各个事业部的领航者更深刻地意识到这样坚定转型的意义。整个转型过程，需要更好地设计。领航者的思维不变，转型等于带着数字化武器的兵马俑部队，尽管满身盔甲和数字化武器，却依旧停留在老地方。
如何从整个集团的角度去思考问题，这是我们做“领导力发展”战略性项目的核心，这是支撑“美的”数字化转型最重要的领航班项目，帮助他培养 一批能够帮助美的以新的模式成功的美的集团的经营领导人才。最重要的是培养他们以集团的视角去思考问题，去设计它未来赢的商业模式，去思考企业未来要以什么样的方式去建组织带团队，包括怎么去诊断自己的组织和业务等。虽然在项目发展设计的学习流程上并不复杂，但其核心是有没有真正触动到他们现在对当前业务的思考，以及对标最先进的模式，帮助他们去思考未来应该怎样做。
当时，我们花了十八个月左右的时间做此项目，美的集团一共 14 个事业部里面，我们对其 11个事业部的业务去做诊断、复盘、对标，领着他们一起来去做工坊。我们也有一整个专家团队，帮助美的的事业部领导以及事业部管理班子去培养一群真正能够带动美的往前去走的人才，能在数字化的时代思考如何去构建他的组织能力，因此，才让“美的”的“三个一”被高管们真正的认知到，不仅仅是重要，而且找到了转型的方向和路径，在新增长模式下，看到自己的认知盲区，因此对未来充满憧憬和行动起来的干劲。他们把自己的团队也带了起来，在业务模式的探讨中，每个班子对转型路径，有必要的亲身力行从理解、到深度认知，到寻找模式路径，到用新思路新方法解决业务问题，组织问题，流程效率问题，节奏增长问题等等。这批人后来一路成为美的数字化转型的进程中，最重要的干将部队。
归零再出发，通过高管领导力撬动组织变革的扳机，领航班计划的学员们的转变功不可没。
纵观“美的”整个数字化的过程，它在后端其实是练就了一整套功夫的。一是“醒狮”，另一个是“四剑下剑山”，“美的：总部在“四剑下剑山”上面下了非常大的力气。比如说他建立了的经营管理中心，以前它是没有的。经营管理中心是配合整个数字化在前进的，这是非常重要的一环，因为它要管理到集团下面的业务，其中的流程包括运营的指标，这些非常关键。”咏春拳“则是在我们在领航班的学习过程之中，教他们一套如何去带领业务往前走的组合拳。无影脚，我们会给他们如”三张图“，比如说数字化的地图应该怎么画？业务的地图怎么随着数字化的驱动而改变？包括我们的人才的这个地图应该怎么去画，三张图。这三张图交给他们，如何去做？它在每一个业务里面最终会演化成什么样？就是企业无影脚的功夫了。
在帮助”美的“推进的整个过程之中，方宏波作为董事长，是一把手，由他来领航，他说一切归零，要以新的心态再出发。其中智能科学家，数据科学家，转型的推动者，包括技术工程师，如何跟业务联动，在集团和文化上面需要做哪一些事情？已经形成了一整套体系。这就是”美的“发展”十倍速“的根本原因！我们在赋能它整个战略转型的过程之中充分的意识到，我们作为人力资源者？要思考如何定位我们自己的工作，如何去推进，帮助”最高层“去设计一套方法，怎么去转变在企业数字化转型变革之中“人”的思维以及工作方式。
那我们在帮助企业的服务过程之中，从人力资源、从组织的角度，能帮助企业在组织层面去做哪些事情？
以美的为例，人力资源已经不是传统的人力资源角色，它发挥战略性的作用，是集团转型过程中的重要设计和推动者。在整个战略转型的过程之中可以充分意识到，作为人力资源者，需要思考如何定位我们自己的工作、如何去推进以及怎样帮助”最高层“去设计一套方法、怎么去转变在企业数字化转型变革之中“人”的思维以及工作方式。
每一个企业数字化的脚步是不能停歇的，更重要的是我们的管理者，跟我们的数字化专业团队、经营团队以及业务团队，大家是否能达成一个全新的对未来的憧憬，能够即刻对现在的复盘，对打好在下半场我们是否愿意去做好数字化时代的新前进，去夯实我们自己的优势能力，使得其他玩家无法超越，在经济缓行周期下，这些跳出简单内卷的功力非常重要。
数字化转型途中会遇到很多的挑战，或许是需要用到数字杠杆去撬动，同时更是一场速度与加速度的比拼，需要我们对风险有很高的感知，以及如何实现企业的有效标杆都值得去做思考。作为人力资源的伙伴，让我们站在CEO的视角审视问题，制定行动方案去战未来、拼实力、激文化，让公司实现“10倍速增长”。
数字化转型的时代，对每个行业的企业而言，都应该用数字化的思维世界观，管理观重塑一次；也是每个行业重新洗牌，勇于改变者脱颖而出的机会！
对每个企业而言，需要构画自己的数字化转型的路线图，从战略会战到我们将付诸什么样的战役行动，包括后端我们在整个组织文化上面如何去做一套赋能体系，还有在底座上面如何和“两端”（消费互联网端，工业互联网端）连通，这是整个路径图探索与红蓝军思辨与学习对标的意义所在，因为数字化转型对每个企业和组织而言都是一场革命，无论你是被动的，还是主动的。
那么回到今天会议的话题，作为HR，我们以何种角色如何推进组织数字化转型进程。
最近三年，我们联合华润数科的润联一起，共同帮助企业在数字化转型之中，无论是在企业的业务端、管理端还是人才端，真正以生态的角度去思考问题。因为，每一年华润各个利润中心的老大们都要做一个事情，就是去华润大学做数字化转型的年度研讨会，他们有个任务，就是每一年都要跟高管团队一起，包括数字化部门的团队，共创接下来三年的数字化转型路线图。数字化转型的过程中，确实是整个团队和组织刷新的过程。
探索数字化组织转型的路径图（EDRTTM DOT MAPPING）
举个例子， 作为在组织变革领域里的专业者EDRT，最近跟“中欧”、“润联”联手一起来做一个示范型的项目。目标是帮助高管团队如何在数字化转型中，从战略共创的角度，如何让数字化专业团队和业务团队、经营管理团队，找个机会坐下来，复盘、对标、探索、共创；从而找到在当前时代下， 最适合自身的未来2-3年，关于业务及管理模式重置的路线图。
作为数转的战略合作伙伴，CEO和高管团队，也可以学习这样的共识研讨工坊模式。我们作为HR，作对几步，发挥组织变革设计者的角色，你的企业在数字升级的道路上会有了新的专业力量：帮助组织的进化！
内容框架如何设计？
训战营设计涵盖运营拆解，新旧业务之间的疏通，包括我们要在组织的层面去做好哪一些准备等等内容。我们要求参与者要拿一个实际的公司级的业务案例来探讨碰撞。组几个不同行业的企业一起来。
需要什么人参加最有效？
应该是企业最重要的高管团队坐在一起去思考，数字化转型对我们意味着什么？我们还有哪一些机会？在我们数字化转型的过程之中会出现哪些阻塞？大家如何迎战未来，在数字化时代下，做好更有质量的战略解码图，路径实施图，组织配置图。在实战中，真正找到一颗心、一张图、一场仗的合力战斗的感觉！
最后送给大家一句话，战略转型，尤其是数智化战略转型它一定是需要一群人的努力，人力资源我们应当学会从 CEO 的视角去考虑问题，我们是否能从自己的专业度里再前进一步，成为企业数字化转型的战略合伙人！
我一直认为，组织成长的过程一个组织不断在战略共识、技术驱动、组织刷新的循环进行；也是组织内的每个人在重新定位自己，找到自己的角色，找到独特的自己的一个过程。
因此最后，我期待大家都能够成为“数字化战略合伙人”，不管你是什么级别，作为人力资源者，是组织内部天生的组织变革的专家角色，肩并肩成为数转先锋官，助力企业占据/走向行业行领导者地位。谢谢大家！我们一起前行，成为更好的自己！
关于作者
尹哲是懿德汇睿管理咨询董事总经理，高级合伙人；深圳汇睿产服董事合伙人。
曾任联杰亚洲大中华区咨询负责人，Hay（合益）集团咨询总监, 组织发展学院大中华区负责人。
尹哲具有近20年咨询顾问工作经验，从事领导组织变革，商业模式、战略及执行体系，高管激励及绩效、战略领导力发展、业 务运营，继任者计划、高管领导力提升，以及组织管控等方面的工作。
