合伙人模式——爱你真的不容易
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最近几年，企业界非常热的一个词就是“合伙人”，很多人高呼“职业经理人已死，现在是合伙人时代”。似乎合伙人模式成了挽救企业的一剂百灵药，能解决企业管理中的一切难题，而实际运作过后却发现合伙人模式爱你真的不容易。一方面市场上充斥着各种合伙人模式，其目的不同，模式也不相同，张三家的模式李四家难以使用，模式选择是个难题；另一方面即使选对了模式，执行下来也是大问题，半途而废的案例比比皆是。
其实合伙是一种古老的企业组织形式，具有悠久的发展历史。在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则。清朝年间，晋商创造了票号业的奇迹，其核心也是合伙人模式。这么古老的模式为何如今被如此追捧呢？而且在失败案例比比皆是的情况下受到极大地追捧。
| 合伙人模式受捧之源
其实合伙人模式虽然形式多样但是其受追捧往往源于以下特点：
首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丧失会感到无比的沮丧、痛苦，但同时也能分享到价值创造的成果。这一与公司共存亡的机制往往给许多限于劳资矛盾的企业老板带来曙光，把关键员工与企业牢牢地拴在一起的利益机制也有利于企业的发展壮大。
其次，合伙人拆伙的成本往往会比辞掉一份工作要大，这无形之中促进了合伙人之间的关系更加稳定，合伙人的长期表现更加趋于坚定和忠诚。简而言之，如果企业关键员工都是合伙人，那么被挖的难度会增大很多，有利于企业关键员工队伍的稳定。
另外，合伙人制度还有一个很大的优势，就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人已经不再为“胡萝卜加棍棒”的模式所驱使而工作。如果没有得到公司足够的激励，那些优秀的员工会离开，开始自己创业。而合伙人制就像是你做出了一种承诺，你不会轻易离开，无论是在顺境还是困境。因此互联网公司合伙人模式流行也是理所当然的事情。
总而言之一句话，合伙人模式可以带来把企业关键员工与企业拴在同一战船上的效果。这难道不是所有企业家所梦寐以求的吗？
理论上虽如此，然而企业实践中，很多打着合伙人旗号的管理模式却并没达到这样的效果。很多咨询公司（一般而言这类轻资产人合公司最容易实施合伙人管理模式）创办之初就实行了合伙人管理模式，但合伙人离心离德，管理效率低下。很多其他行业公司，合伙人管理模式的实施结果也不如人意，远达不到企业家想要的结果。特别是一些重资产公司老总听完一些讲师的优秀案例就激情澎湃地开始找人实施，结果往往事与愿违。
难道合伙人管理模式错了吗？
| 合伙人模式之殇
其实企业老总对合伙人管理模式的期望并没有错，只不过这个模式要实施成功需要跨过四道坎，无论哪道坎都可能使这模式翻车。
1、用人坎
合伙人的选拔与淘汰一直是合伙人模式的大难题。不是所有人都愿意成为合伙人的，也不是所有人都能够成为合伙人的，而且不是所有人愿意并能够一辈子都当合伙人的。理想状况下的合伙人一般需要具备以下素质：有激情能承担，能前瞻会经营，识大体会领导。但是现实中，符合要求的合伙人能有多少？获取足够多的合格合伙人往往成了该模式必须克服的首个难题。
2、组织运营坎
合伙人如何组织往往是企业面临的第二道门槛。合伙人的组织运营包括的课题较多，概括起来不外乎如下几个方面：合伙人如何分工与协同，企业如何指挥，平台如何赋能。
首先，合伙人分工与协同是最基本的，分工与协同不好可能导致无尽的冲突与矛盾，极大地降低组织效率，最终影响企业目标的实现。我曾经目睹过北京某企业实施合伙人制模式的败落。该企业合伙人之间的业务范围划分存在严重的冲突，而且这种冲突又没有合适的规则进行协调，最终导致合伙人离心离德，组织目标实现无期。
其次，在合伙人模式下企业如何指挥的难题也不容忽视。一些企业主想当然地认为只要包给合伙人就可以安枕无忧的美梦往往会被现实击得粉碎。组织的目标不会自动地通过合伙人实现，指挥不可或缺，只是不同企业，指挥模式不同罢了。找到合适的指挥模式往往成为企业难以跨越的鸿沟。
再次，平台赋能是当前企业提得比较多课题，也是合伙人模式难以跨越的难题。如果平台不能够赋能，合伙人为何还要在这个组织干？不如自己单干好了。
3、机制坎
机制问题往往是企业实施合伙人模式最为关注的议题，但也是难题。市场上贩卖各种激励机制的观点数不胜数，而聚焦到某个企业往往效果并不理想。因为合伙人的激励是一个复合体，不可能用一种手段简单解决。合伙人的激励需求会随着企业环境的变化、各人情况变化而改变，如何打造适合企业当前发展的合伙人激励机制是企业合伙人模式能否落地的关键一环。
4、实施坎
即便以上设计都到位，实施起来也会苦难重重。现有人员的理念，过去运作的惯性都是阻碍实施的难题。即便是新成立公司实施合伙人模式，各合伙人之间磨合成本，规则的成熟与否等等也都会是难题。
总之，合伙人模式是一条艰难之路，但是并非不可跨越。
| 合伙人模式之路
企业实施合伙人模式的道路虽然曲折，但前途一定光明。要想实施成功即必须遵循因地制宜、循序渐进的原则。千万不能犯邯郸学步的错误，更不能把所有希望只寄托于某合伙人模式企业出来的能人身上。其实每家企业的合伙人模式都是个性化的，原理可以相同，表现一定差异。就如这些年大家学海尔、学华为、学万科、学海底捞一样，模仿得越接近，死亡概率越大。主要原因是各家企业的发展模式、阶段、人员素质并不相同。先进经验可以借鉴，但难以模仿，模仿必死。
人员难题可以从选拔与培养两方面入手，没有合适的备选就放低门槛加大培养，当然在战争中培养式最有效的方式，但需要建立相关淘汰机制与风控机制作配套。例如设立有限制的合伙人模式或触及合伙人模式开展过渡。
组织运营难题、激励难题与实施难题的解决在设计模式时就应该以问题为导向，系统考虑而不能头痛医头，脚痛医脚。同时更重要的是在实践中不断修正规则，从来没有哪个规则是十全十美的。因此问题导向，系统考虑、适时修正是解决该难题的必由之路。
例如合伙人的组织分工与协同难题，就可以组织相关利益群体充分研讨，本着求同存异的原则制定出当前相对合理的分工与协同规则，毕竟冲突是大家都不乐见的。
激励难题是建立一个统一有激励性的规则，既要考虑精神层面也要考虑物质层面，两者相互倚重，不可偏废。同样可以通过相关利益群体研讨来解决。通过研讨可以呈请理念，获得共识，增强执行力。
其实成功地组织就是个好的道场，成功的企业家就是一个好的导师。组织中关键规则的研讨是这些导师布行理念重要手段。
企业实践证明，合伙人管理模式与其它管理模式一样都是各企业管理实践中走出来的。咨询机构、培训师都只是起着辅助与引导的作用。符合每家企业特色的合伙人模式才是企业应该追求的，而且效果一定不俗。
