中国企业国际化的领导力密码
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伟大的企业离不开伟大的企业家，伟大的企业家总是和伟大的企业相伴而行。
一个企业的最终成功关键在于制度，而非个人。但每当企业推行重大战略或者变革时，一个人或者一组人的作用往往胜过一大群人的作用。
在国际化这一充满高度不确定性和挑战性的领域，企业家的领导力作用彰显无疑。每个成功的国际化企业背后，都有一个睿智强悍的领导者和领导群体。很难想象，没有任正非的高瞻远瞩和麾下将士的戮力同心，华为能够实现年销售收入近4000亿，其中60%来自于海外市场的骄人业绩；很难想象，没有柳传志的深谋远虑和杨元庆等人的勇敢担当，联想能够成功上演并购IBM PC业务的惊险一跃。
北大BiMBA杨壮教授曾经专门对中国企业家的国际化领导力进行了深入研究，并以柳传志为例，系统剖析了一个领军人物的判断力、决断力、高度和格局，在变幻莫测的全球商业世界中的重要性。
根据杨壮教授的研究，柳传志身上具备五个方面的强烈特质：身体力行、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，这五个特质构成了卓越的国际化领导力，推动联想由早期单兵作战的舢板模式变成了舰队模式，而后又带领联想成长为一个真正的国际化企业。
《财富》杂志曾针对3800多名中国企业领导人进行了国际化领导力调查。调查结果表明，与成熟的跨国公司相比，中国企业家的国际化领导力是最需要改善的领域之一；中国企业国际化领导力的高下在很大程度上决定了企业在海外市场的可持续发展能力。
《财富》杂志认为，成功的全球企业领导者需要具备以下八项特质：
全球化视野：把整个世界都视为开展业务和发挥绩效的舞台；
全球知识：对世界发生的各种事情有兴趣，并且有所了解；
有效的领导变革：具备激励变革和有效实施变革的能力；
开放的领导风格：关心下属并与下属分享你的感受，开展合作，接受他人并赢得信任，在适当的时候与他人分享领导权；
理解和管理文化差异：对文化差异保持敏感，能够成功地管理来自不同文化背景的人，能够在不同的文化环境中进行管理；
适应不确定性的能力：能够在新的、不确定的和未知的状态下进行经营，并进行有效的领导和决策；
乐观及对成功的强烈渴望：面对挫折时保持自信，并通过关注远期目标来克服短期困难；
对未来有明确的愿望：能够清晰地表达和传播一种明确的方向感和目的，激励其他人，把其他人的目标集中在这个方向和目标上。
基于笔者多年的国际化实践和研究，如果在上述八项特质中再度筛选出的话，国际化视野、变革管理、适应不确定性，和理解、管理文化差异这四大能力是国际化领导力的重中之重。
首先，国际化视野是国际化领导力的必备条件。如今的中国企业要想实现持续经营，不仅要致力于在中国市场建立竞争优势，更要把目光超越960万平方公里的范畴，必须学习“统筹考虑和综合运用国际国内两个市场、国际国内两种资源、国际国内两类规则”。
有了宽广的国际化视野，才有可能制定清晰的国际化战略，进行系统的国际化准备。要想真正成为全球玩家，不仅要了解海内外的市场动态，更加重要的是要深度洞悉所在行业的本质，看清行业未来的发展和变化趋势。汽车、通讯、金融等行业的发展历程证明，无论中外企业，依赖单一市场很快就会面临发展的天花板。
早在10多年前，华为就做出了如下战略判断：“华为选择的产业是一个全球充分竞争的市场，产业特点决定了全球化是华为活下去的发展定位，只有在全球化的竞争中发挥比较优势，才能成为长久的赢家。”正是由于这样笃定的战略信念加上十余年一步一个脚印的坚持，华为最终在全球竞争中脱颖而出。
需要注意的是，走出国门开展业务并非包治百病的万能药，如果仅仅是在海外简单地复制国内的经验，忽视商业模式的变化甚至跨界竞争的新动态，对行业发展的趋势后知后觉，也极有可能出现发展“失速”，甚至战略迷失的状况。以联想为例，虽然通过收购IBM PC业务实现了成为全球行业第一和深度国际化的双重目的，但是由于PC行业陷入不可逆转的整体衰落，又不得不面临新的战略困境。
其次，推动和管理变革的决心和能力。走出国门服务全球客户必然面临全新的挑战，迫使上上下下走出原有的舒适地带，在企业经营的各个层面重新审视自己的能力极限。
走出去早期阶段面临的挑战主要是在运营层面，包括市场营销，产品与服务质量，售后服务，人员发展，业务流程等业务链上的各个环节。
随着海外业务程度的不断加深，在走出去的中期，组织结构设置、高管团队的遴选等有形要素以及无形的价值观、决策方式都将经历由传统本土型企业向国际型企业转型的碰撞和纠结。在这一过程中，内部的不解和抱怨在所难免，内部阻力甚至会大于外部阻力。如果不能跨越这道门槛，就会出现内耗丛生、发展停滞不前的局面。在这个过程中，富有智慧的领导者必须具备推动和管理变革的能力，在企业内部寻找最大公约数，扮演好舵手的角色，确保企业发展不偏离航向。而正是在这不断挑战自我，提升自我的过程中，完成由一家本土型企业向国际级企业的蝶变，最终具备与国际巨头同台竞技的资格。
中国电力建设集团公司，作为全球最大、产业链最完整的电力建设集团，海外业务收入贡献已经达到全部收入的近30%。为了谋求从“国际优先”向“全球发展”的战略转型升级，专门成立了电建国际公司，深度整合中国电建旗下国际业务资源，聚指成拳，力求对外提升全球竞争力，对内提升管理凝聚力，中国电建海外的未来发展，值得期待。
第三，适应国际业务的不确定性。国际市场机遇与风险相伴相生，无论国际化的起步期还是发展期都存在形态各异的风险因素，企业的领导者很多时候不得不在充满不确定性的环境下做出判断和决策。
有机会亲身参与国际化的中国企业领导者都深知这一历程中收获的绝不仅仅是鲜花和掌声，更多的是荆棘和陷阱。中国工程机械国际化的先行者广西柳工至少经历了三次严峻考验。
第一次考验来自于2008年下半年到2009年的国际金融风暴。此前一路高歌猛进的国际业务第一次出现下滑，领教了金融风暴的巨大破坏力和苦涩味道；
第二次重大考验是在2010年，中国制造业在印度投资建设的第一家海外独资工厂印度柳工面临着本土化的窘境并和第一次海外工人罢工事件不期而遇；
第三次重大考验是在2012年，柳工刚刚完成了中国企业在中东欧最大的并购项目，全资收购了波兰HSW公司和DRESSTA公司。并购之后就面临整合的重重困难，加之全球矿业市场低迷以及汇率波动的负面影响，连续三年遭遇严重亏损。
所幸柳工的领导团队顶住了重重压力，一一化解了国际化征途中的种种困难，化危为机，迈向了深度国际化的新阶段。2016年6月，国家主席习近平对波兰进行国事访问，柳工集团董事长曾光安受邀在中波经贸合作论坛发表主题演讲，分享柳工的下一步海外蓝图。柳工的海外发展之道正在为众多的走出去小伙伴们提供有益的借鉴。
最后，理解和管理跨文化差异是领导者必须具备的另一大核心能力。国际化行到深处必然会吸引大批来自世界各地的员工加盟，海纳百川的胸怀和敏锐的文化敏感度是国际化领导人的必备能力。对于有志于打造全球性企业的中国领导者而言，尤其需要注意超越意识形态的窠臼，避免狭隘的民族主义倾向。
阿里巴巴招募的第一位海外业务副总裁波特.埃里斯曼回忆说，2005年淘宝在中国市场战胜eBay的庆功会上，当时的淘宝总裁激动之下发出了类似“外国鬼子若要侵略中国，一定会被消灭掉”这样的言论。马云意识到在场外籍员工的微妙反应，及时出言：“我们与eBay的战斗不过是一场有趣的竞争，与国家无关。阿里巴巴是一个国际化的公司，我们有来自美国、欧洲和其他国家地区的国际员工。这是一场游戏，一项体育竞技。我们十分庆幸，能够拥有向eBay这样强大的竞争对手。这就像我们打篮球时，有机会与迈克尔.乔丹过招一样”。
显然，要想实现阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命，敞开胸怀拥抱全球化的员工队伍，并和全球资本市场进行充分对接，允许狭隘的民族主义思想在组织内部大行其道是万万不行的。根据笔者的观察，跨文化沟通和领导能力恰恰是大部分中国企业家最需要弥补的短板之一。
中国的国际化企业，基本没有前人的足迹可循，前路崎岖，风险莫测。中国的国际化企业家们不仅需要具备极具穿透力的国际视野和战略眼光；还要有对内勇于推动变革、对外适应不确定的经营环境的胆识和智慧；也要具备海纳百川，引天下人才为我所用的博大胸怀。因而，能够领导企业走向海外的中国企业家群体绝对是中国社会难得的稀缺资源。
特别需要关注的是当今的国企领导者往往面临着彼此矛盾的多重使命：既要一肩担起发展企业、 国有资产保值增值的任务，还要在诸多的条条框框之下行事；国家鼓励企业阔步走向海外，一旦出现风险时又必须接受决策失误的严厉追责，可谓戴着枷锁跳舞。
我们期待看到更多富有国际化领导力的中国企业家群体大步走向国际舞台，更加期待社会各界能够善待国际化的企业家，使他们少一些后顾之忧，为他们创造施展才华的大舞台。
