懿德汇睿咨询顾问夏德帮：宝安实业集团作为商业性区属国企代表，承担基层基础设施的投资建设运营，其旗下宝实置业公司的快速业务发展及新项目需求，迫切需要构建一整套现代化的市场机制，完成战略重点项目的跨越式发展。懿德汇睿通过为宝实置业公司的组织架构、岗职体系、薪酬体系、绩效体系四大方案及落地实施提供专业性建议与指导，支撑其战略性重点项目与目标使命达成。有兴趣的同学可以看相关图文“我看国企改革这五年——国企改革篇”。
关于“科改”的内容，我们准备了四篇文章，该篇是本系列的第三篇，第一篇的内容主要是关于“科改是什么”、“科改的主要内容及其细致解读的阐述”，第二篇的内容主要在政策的研究与解读。本篇的内容具体讲“科改”行动方案设计，希望能起到一定的参考作用。感兴趣的同学可持续关注懿德国资研究中心。
本次“科改示范行动”专项工程的主要内容为五个方面：1）完善公司治理体制机制；2）健全市场化选人用人机制；3）强化市场化激励约束机制；4）激发科技创新功能；5）坚持党的领导加强党的建设。接下来，我将对这五个方面的具体实施提出本人的方案设计思路：
“科改示范行动”方案设计总图
在科改行动中，完善公司治理机制体制设计要点主要分为四个方面：加强董事会建设、落实董事会职权、建立差异化监管模式、保障经理层经营自主权。
科技型国企完善公司治理体制机制的改革过程中一是要系统梳理和完善制度体系，建立以出资人管理为主的管控模式，同时成立专职董监事办公室，指导专职董监事代表该公司依法行使股东权利，协助对专职董监事的履职情况进行考核评价，以“科改示范行动”为契机，推动公司建立以外部专职董事占多数的董事会，完善董事会运行机制。二是要坚持改革的市场化取向，培育具有市场竞争力的混合所有制企业，构建合理的考评体系、市场化薪酬激励机制、人才储备培训机制等。
依照法律法规和公司章程，严格规范履行出资人职责的机构（以下简称出资人机构）、股东会、董事会、经理层、监事会、党组织和职工代表大会权责，完善符合市场经济规律的国有企业法人治理结构。
股东会：股东会是公司的权力机构，企业根据股权结构，建立股东会，主要依据法律法规和公司章程，通过委派或更换董事、监事（不含职工代表），审核批准董事会、监事会年度工作报告，批准公司财务预决算、利润分配方案等方式，对董事会、监事会以及董事、监事的履职情况进行评价和监督。
董事会：董事会需履行决策机构的职责。国有全资公司、国有控股企业董事会要对股东会负责，执行股东会决定，依照法定程序和公司章程授权决定公司重大事项，接受股东会、监事会监督，认真履行决策把关、内部管理、防范风险、深化改革等职责。
监事会：监事会应发挥监督机构的作用。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。外派监事会制度按照中央和自治区有关规定执行。
经理层：经理层需行使执行机构的职权。经理层依法由董事会聘任或解聘，接受董事会管理和监事会监督。总经理对董事会负责，依法行使管理生产经营、组织实施董事会决议等职权，向董事会报告工作，董事会闭会期间向董事长报告工作。
2）建董事会，确定董事会在股东与管理层之间所应承担的职能和应发挥的具体作用，让董事会真的懂得该做什么；
3）清晰指出股东会、董事会、监事会、管理层的关系；
4）根据不同的集分权状况，明确投资者与经营者之间的权责划分；
在“科改”行动中，健全市场化选人用人机制设计要点主要分为四个方面：一是经理层任期制和契约化，建立职业经理人制度；二是建立市场化用工制度，做到能上能下、能进能出，畅通退出渠道；三是核心科研骨干人员退休后可以返聘；四是结合科技型企业行业特色，可以设计个性化的绩效考核体系。
任期制和契约化管理，通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等。特别是突出强调考核结果不仅影响收入的“能增能减”，更要影响职务（岗位）的“能上能下”，确保发挥契约化管理的重要作用。
职业经理人制度，在任期制和契约化管理的基础上，更加突出落实董事会选人用人权，更加强调市场化的选聘和退出，明确提出董事会依法选聘和管理职业经理人，党组织在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面把好关。明确提出“双百企业”职业经理人市场化选聘的标准、来源和程序；明确提出在职业经理人解除（终止）聘任关系的同时，依法解除（终止）劳动关系。此外，在职业经理人薪酬方面强调“业绩与薪酬双对标”原则，由董事会与职业经理人根据一系列相关 因素协商确定。
●市场化选聘工作方案
市场化选聘关键环节是进行经营班子的薪酬和业绩市场双对标，分区间的薪酬对应分区间的业绩，经营班子要获取更高的薪酬，必须创造更大的业绩，改变现有的业务结构、业务模式，重构业务格局。
●有效的激励能强化、推进企业的发展，需关注以下三个角度：
1、澄清发展方向（清晰），构建创新的土壤——建立支持战略目标、具有高度明确性的组织体系。
2、为土壤选择合适的种子（能力）——培养和发展管理能力、建设核心人才队伍。
3、为土壤里种子的生长提供养料（承诺）——建立科学的激励与考核机制。
●中长期激励机制，在科技型国企中更多建议适用以下形式：
科技型国企在强化市场激励约束机制设计中可以根据所处行业的市场竞争情况来制定，依据同行业或相似行业有竞争优势的企业激励情况而制定。总体而言，一定要有中长期激励，这符合科技型企业在市场中的独特位置决定。
市场要求科技型企业站在时代的浪尖上，不断突破限制，引领后面各行各业的企业发展，而中长期激励能够有效激励企业经营管理者与员工共同努力，稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标，通过双赢模式，使公司和员工的均获得利益，同时实现技术创新与突破。
因此，建议科技型国企积极探索中长期激励约束机制，逐步建立股权激励、分红激励、员工持股、超额利润分享、虚拟股权、骨干员工跟投 等中长期激励方式，且可以持有子公司股权。
•根据外部环境、国家政策、公司发展进行调整
国有科技性企业不能独善其身，尤其应借助“科改示范行动”中，激发科技创新动能。在实操设计中要注意四个方面：
1.构建职业发展双通道、建立专业化、市场化、差异化的薪酬体系，建立健全人才的“选用育留”机制。
2.整合科研力量、资金资源等创新要素，培养科技领军人才、高技能人才和创新团队。
3.加快数字化转型，尤其是科研过程管理的数字化，激发科技创新动能。
4.在制约高质量发展的短板领域，打造一批科技创新骨干企业。
科技型国企要大胆创新，增加科研持续稳定投入，在人才激励上要引领市场，对于科研人员要建立市场化、差异化的薪酬体系，激励创新团队的建设，通过制度创新，培养出来更多的科技领军人才。在实际操作中可以搭建科技成果转化平台，推动数字化转型，使科研成果能有效的转化成生产力，对标国内或者世界一流企业生产方式、管理经验，持续提升企业经营能力。
国有科技性企业要在加强党的建设方面勇于创新，真正放下顾虑，在市场的大浪中搏击出“科改”特色。在实操设计中要注意三个方面：一是落实“四同步”、“四对接”，健全党组织议事决策机制；二是探索不同所有制结构的科技型企业党组织建设；三是建立健全科技型企业容错纠错机制，落实“三个区分开来”。
科技型国企要落实两个“一以贯之”：坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。在党的建设设计上不能只喊口号，不作为，慢作为，真正从心底认清两个“一以贯之”，国际党组织工作人员要利用数字化的科技工具，助力党组织建设的转型，提高党建效率。与此同时，要充分保障企业家和科研人才大胆探索创新，做到少干预、多考核，主要精力应该放在容错纠错机制建立健全上，而不是针对“某个人”。党建自身更要不断与时俱进，推陈出新，把用于创新的文化刻在科技型国企骨子里。
懿德顾问夏德帮先生认为现在需要把更多有改革代表性、紧迫性和必要性的国有科技型企业纳入“科改示范行动”中来。同时加大对科技创新的激励力度，聚焦完善公司治理机制、用人机制、激励机制、创新机制和加强科技人才队伍建设、加速科技成果转化等方面，研究出台更多“小切口、接地气”的政策举措，并对重点企业有针对性地解决改革创新中的问题，提供更强有力的指导和支撑。
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