品类管理：全部零售管理的核心起点

我第一次在零售和消费品行业提出品类管理这个想法，是25年多以前的事情。从1989年开始，品类管理逐渐成为零售和消费品企业最普遍、最重要的营销与商品管理工具。这一方法的广泛应用，为企业深刻认识一般消费者和自己特定的顾客群体，以及买卖双方相互打交道的方式带来了革命性的变化，实际效益是显著而多方面的。

对零售商而言，品类管理把“以消费者为中心，以战略为基础的业务流程”这样的理念转化为具有实操性的专门技术，并且帮助零售商在日益激烈的竞争环境中生存和发展。由此，关于商品选择、展示、订价和促销这些零售商日常工作中的每一项战术性决策都有了更贴近消费者的战略性高度。“品类记分卡”也让零售商有了可以衡量所有品类效益的统一标准，零售商在跟供应商打交道以及交换信息时，站上了一个新台阶。当然，零售企业及其供应商在提升销售额，增加利润，以及改善投资回报等效益指标上获得了长足进展。

1980年代的美国市场，消费者需求开始更加多样化，诸如沃尔玛这样的大型折扣店和各种品类杀手等新兴业态都在强势扩张，传统零售企业被迫寻求新的管理工具帮助他们提升销售和利润。品类管理的思想，就是从帮助零售企业开始，尤其是那些从战略的高度寻求各种能够提升自己经营门店和商品能力的优秀零售企业。积极的企业领导者们所寻求的新方法，首先是要用于商品采购和商品选择上，因为这直接影响到零售企业如何利用核心资产获得顾客的青睐和忠诚，让商品存货，卖场空间，以及有限的现金流，发挥出最大的效益。零售商在商品采购工作中一直沿用的传统方法是偏向战术性的，在这变化了的消费者面前和新的竞争环境中，无法帮助零售企业获取新的生存空间并谋求发展的。零售企业必须从战略的高度着手，去解决商品采购与商品选择。于是，品类管理营运而生了。

特别重要的是，跟所有管理方法一样，品类管理只有持续地为企业提供好的效益，其价值才会被认同，其方法才能被接收。

正是因为品类管理持续地为全球企业带来了可观的经济效益，才使这一方法保持数十年长盛不衰。即使在那些成熟稳定，竞争激烈，成长空间极度有限的市场中，采用品类管理的企业因此在销售和利润两个指标上取得超过10%以上的提升，也仅仅是家常便饭。而且，这些效益的取得，还往往伴随着所有品类存货周转的巨大改善，以及陈列资源更有效合理的分配。因为品类管理具有在包括干货、非食、生鲜等零售端的所有部门中不断发现新的提升空间，并持续改善经营效益的能力，所以，全球几乎所有国家的零售企业和供应商才广泛采用这一方法，并认定其为全部零售管理工作的核心起点。

1990年代，国际零售企业开始进入快速成长的中国市场，同时催生了现代中国零售行业。与所有其他国家市场一样，有经验的竞争对手的积极入侵，要求中国的零售企业和他们的供应商在所有功能上提升自己的商业模式和盈利能力。绝大多数的外来竞争对手是带着他们自己的有效管理方法来的，其中就包括品类管理，他们认为这是了解中国消费者并在这个市场中获胜的基本武器。与之对应，中国企业家们的反应是快速发展包括超市、大卖场和便利店的连锁店，以及其他各种创新业态的店铺数量。一般的战略是通过模仿和学习，迅速地把类似于沃尔玛、家乐福、乐购和万客隆这样的国际竞争对手的方法，应用在自己的经营实践中，并做创造性的改进。

零售行业企业们的共同努力，改变了中国消费品市场的态势，为中国成长为世界最大的消费品市场做出了显著的贡献。

在这个阶段中，零售行业的快速成长主要得益于快速开店，在数量上取胜。不过，今天的形式有了很大的不同，宏观经济环境已经彻底变了，企业面临许多新的挑战。眼下最重要的是如何通过管理能力的提升，让现有门店发挥更大的效益。中国经济已经进入“新常态”，零售行业的领导者们需要面对增长的放缓，还有各种电商的威胁。25年的历史不断验证，品类管理能够帮助零售企业制定以消费者为中心的战略战术，并通过实施获取竞争优势和企业经营能力。如果说眼下是中国零售企业实施品类管理的最好时机，毋宁说这也是及其紧迫的需要，要求零售企业深入学习并完整品类管理的方法。其实，所有发达国家市场都经历了类似的成长过程。而经验证明，优秀的零售企业之所以能够木秀于林，是因为他们能够比竞争对手更快地学习品类管理，更早地培养出了自己的管理团队和员工，把品类管理的方法贯彻到经营实践中，发现并满足自己的目标顾客的独特需求，并进一步获得最强有力的竞争优势，使销售和利润得到提升。品类管理一定会成为中国零售企业和消费品供应商的标准实践方法。而现在，正是应该迈步向前，走上品类管理之路的时候。