各轮次的投后管理方式

文章来源：中国内地房地产投融资俱乐部

企业发展的阶段不一样，对应的投后管理工作也不一样。从融资轮次角度，每个阶段上投后管理应有侧重点。下文讨论的各轮次大体分为 4 个部分：A 轮之前，A+ 轮到 C 轮，D 轮到 Pre-IPO，以及 IPO 及以后。

| A 轮之前

　　a、攒团队，搭班子，合理化股权架构

　　A 轮之前的企业，往往团队配置不完善，股权架构也不够合理。在这个阶段上，与其说是投资项目，不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。对于大多数早期项目而言，团队往往具有瑕疵或者不足，那么资方为了更快地孵化出优质项目，就需要多费功夫协助企业把团队码齐了，并且股权方面予以建议。等发展到 A 轮时，核心骨干班子的完美搭建，也为后期的爆发式增长提供基础。有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门，长期为所投企业物色合适的人选。在孵化器里，这类问题也常会碰到，但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更高。

　　b、商业模式梳理

　　不同领域的商业模式梳理不尽相同。例如，处在天使轮或者 Pre-A 轮阶段的 TMT 公司，前期要能抓住核心业务，快速迭代，并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到 A 轮，产品形态和模式需要基本稳定，这时需要更注重产品的完备和稳定，包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式，减少企业的试错成本，避免为走弯路交学费的情况发生。

　　c、融资对接

　　对于早期的项目而言，融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下，保证企业资金链稳定，能够持续发展的必要支撑。如果企业在早期就具备优质的造血能力，那是最好不过的了。但一般而言，早期项目一来缺乏合理的财务分配，二来没有很好的变现渠道，甚至于能够盈亏平衡都是不错的，那么在这个阶段上，资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目。对于能够造血的企业来说，前期的资本介入仍然有利，例如缩短产品的周期，催熟产品，更快地面向市场。

　　考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合，在这种情况下，资方与项目方需要未雨绸缪，在企业账面资金能够支撑，当然最好是在企业融资之初，就定好规划，比如企业的运营状况达到某一层级时，启动某轮融资，而不是因为需要钱而融资。

估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩，不是简单地因为企业要融多少钱，愿意释放多少股权就定多少。企业估值需要具有市场合理性，才能在企业产品出现同质化的情况下，更好更快地对接到合适的投资机构。那么，投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。

| A+ 轮到 C 轮

　　a、盈利模式-变现渠道

　　在这个阶段上企业，资方投后部门一方面协助企业完善商业模式，但更多值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言，盈利模式也是一直思考的点，但在 A+ 轮尤为重要。当项目发展到 A+ 轮到 C 轮时，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流，开始大规模启动造血功能。例如到了 B 轮的 TMT 公司，在规模上已经具有一定的优势，着力点要转变成扩展性和性能效率，以及细节处理和变现渠道。

　　b、战略融资

　　对于这个阶段上的企业，融资不单单仅是找资金，更多是搜寻符合企业文化，契合企业未来战略的投资机构，这样不仅能够带来资金上的帮助，更多的是带来资源上的补充和支持。在这一阶段上，投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理，然后再牵线进行资本对接，其实就是相当于专业 FA 的角色。在资本对接过程中，不断解决资方的质疑，梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上，甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生，但一定要慎重考量。

| D 轮到 Pre-IPO

　　a、战略布局

　　接盘 D 轮或者 Pre-IPO 的一般是大体量的基金。在这一阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式，也有很好地盈利增长点。在这一阶段上，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。

　　b、战略融资或并购

　　吸纳中小型企业，并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。从当前的投后管理工作来看，这一阶段上的投后角色开始减弱，更多的是定期跟进，资源补充对接。至于到战略层面，例如融资或并购，投后管理工作的深度还需要加强。

　　当然，被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在 B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到 D 轮左右，如果希望被并购时，投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业，并协助对接。

| IPO 及以后

　　IPO 及以后的投后管理工作相比较于前期而言，价值增加点就少了很多，但并不是代表不需要。定期的财务回访，及必要事件的披露和跟进，确保企业在上市后能够有效地增长和扩张，从而确保投资机构的利益。在这个阶段上，投后部门更多地担任起医生的职能，定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。

　　a、案例分析

　　多数企业 IPO 后都能够有效地战略扩张自己的版图，但不乏有部分企业盲目收购。无论是战略布局，还是投融资并购，企业不仅要了解清楚自身的产业格局，还要思考并购后的作为和增值。无论是商业模式上，还是技术层面，企业无论在哪个阶段都不可停止创新。

综上所述，我们更乐意把投后部门和企业直接比喻成母子关系，当然并非指层级上的关系，而是发展脉络中两者彼此相依的关系。在不同的阶段，家长和孩子的关系也要随着时间的推移而进行角色调整。早期的企业像新生婴儿一样，生命刚刚开始，未来有着无限的可能性，此时妈妈的哺育和关怀很重要，例如帮助种子轮的企业攒班子，提供财务法律顾问等。进入青少年的阶段，吃喝问题可以自理，这个阶段上更多侧重精神上的熏陶和培养，防止走弯路，就像 Pre-A 轮的企业一样。跨入 20 岁的孩子，性格思想各方面都比较稳定了，那么这个时候就是大方向的把控，过多细节上的问候反倒容易起反作用，类似于 C 轮左右的企业。进入中年，各方面成熟，类似于即将 IPO 或者意见 IPO 的企业，定期不定期的关怀问候即可。

| 早期 VC 展开投后工作内容

投资是短周期行为，投后管理是长周期行为。随着专业度的提高，投后管理团队在对企业的认知度上甚至可能会高于投资决策人。在投前部门项目负责人提供投资建议书（其中包括产品优势，产品核心竞争力，行业环境，投资必要性，整合前景等）并完成相关尽职调查后，自投资协议签署完成时点起，项目归总到投后部门（可能会具体到工商变更完成的时间节点，因项目和资方规定而异）。

为了更好地确保投资价值，在投后管理方面，主要为三大维度发力，即已投项目运营、资源资本对接、法律等顾问服务。

1. 已投项目运营

运营工作主要通过以下几个方面分别展开：

a、基础运营

搭建已投项目库。可以分别从基本信息（工商变更等常规资料汇总）、财务状况、业务状况、融资需求及进展、当前问题及策略等几个维度来定期回访企业，汇总并且上报给管理层或者投资管理部门。这一阶段上的工作是底层数据的搜集和整理，也同时为下面工作的展开做铺垫。

b、定期诊断

针对于走访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现的问题，运营人员需出具具体的诊断报告及相应解决方案，和企业负责人一同解决当前的问题或者给予所需的帮助。在定期诊断时，企业所面临的问题或者需要的帮助也分为轻重缓急，优先劣后，运营人员需酌情处理，必要时联合项目负责人一同解决。

c、负责人制

所有的投资机构可能都会遇到少数企业拿了投资款后，不配合或者难配合的状况，从而人为加大投后人员的运营难度。在这种情况下，在不影响企业正常业务的前提下，投后团队不要再靠单薄的力量啃硬骨头，必要时需要发挥团队整体的价值，联合投前负责人一同尽力解决，为企业的保值增值努力，确保资方的投资价值。

2 .分层管理

基于基础运营工作所提供的数据，VC 可以依据企业的业务运营状况、企业状况、投融资需求及进展、团队状况等维度的数据，例如，可将企业分为 A+、A、B、C、D 五个等级，并通过每次企业回访实时更新，动态滚动发展。对于不同分层的项目，资源对接力度和关注角度实行差异化。随着投资的项目数量逐步增加，分层管理有助于投后人员精力聚焦化。

处于 A+ 层级中的企业，其商业模式已经较为成熟，团队较为完善，且具有优质的造血能力，可以自行有效地规划未来路径。对于这个层次上的企业，投后人员往往仅需要定期的基础回访，并尽可能地针对企业的需求提供资源帮助。对于这个阶段上企业，相比较于投后人员，项目负责人往往兼具更重要的顾问角色。

处于 A 和 B 层级中的企业，应该是早期 VC 机构的重点资源资本对接的对象。在这个层级中，企业的商业模式基本完善，但还需要进一步打磨，以有效地解决市场中可能存在的痛点问题，团队比较完善。无论是资本运作，还是资源扶持，投后人员都需要、甚至比企业负责人更了解商业痛点和需求点，从而未雨绸缪予以帮助对接。

处于 C 层级的企业，一般在天使轮 / 种子轮左右，企业的商业模式还比较欠缺，往往盈利变现等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，团队结构也不够完善。那么对于这个阶段上的企业，投后管理人员需要做的工作，比如引荐优秀人员、与企业负责人探讨商业模式等，防止企业掉落至 D 层，尽可能地协助企业进驻 B 层。考虑到摸索商业模式的周期有可能会比较长，在这个阶段上，需要及时进行资本对接，防止资金链断裂。

对于 D 层级的企业，尽快并购或者选择退出，不需要投入太多精力。

3.  资源资本对接

资源资本对接是前两个业务的穿插延伸，也可以说是深度发展。在通过基础运营进行数据抓取后，投后团队了解到项目方的需求或者痛点，并依据分层管理表，结合当前所拥有的资源予以帮助。下面将从资源和资本两个方面来说明。

a、资源对接

资源对接方面又可以细化分为内部对接和外部对接两块。

A) 内部资源对接

早期 VC 一般在成立之初就确定了投资领域。那么，同一领域间的互相促进和不同领域的火花碰撞都可能会给企业带来超出预期的惊喜。

B) 外部资源对接

在外部资源对接上，就没有过多的限制，因此，还是得基于 VC 机构投资的主要领域不同而 “定制化” 搜罗外部资源。例如 VR 类的项目对接 VR 媒体平台，文娱项目对接文娱频道等。

b、资本对接

早期 VC 的投后人员，在资本对接方面，更多地兼任起半个 FA 的角色。为了更好协助企业，更有效地进行资本对接，投后团队一方面需要了解项目方的商业模式、当前发展以及融资规划，另一方面需要尽可能地清晰认知投资机构的投资方向、投资逻辑和轮次以及当年的规划等。

4.  人才举荐、法律等顾问服务

关于人才举荐，清流资本就是值得学习的学习对象，对于 A 轮之前，团队搭配往往十分不完善，专业度上也有可能十分欠缺。而对于 VC 机构而言，投资早期项目其实是更看重人、亦或者是团队的价值，那么随着后期项目的累计，在促进企业间发挥协同效应的同时，也很大可能地提供这类帮助。

关于法律、税务等方面的后勤工作，建议结合 VC 机构自身实力，可以选择外包和直接雇佣等方式。一来降低资方自身的法律风险和财务成本，另一方面也要尽可能地为早期项目提供这类帮助，减少企业不必要的税务成本和时间花费。

5.  价值输出

价值输出主要是指从商业模式以及投资逻辑两个方面对被重点投资的企业给予分析反馈，亮点精华沉淀总结，糟粕错误反馈总结，给予投资负责人一定程度的价值补给。具体形式包括：结合具体投资案例针对某一领域的分析研究、失败案例的总结汇报、投资退出的建议研究等。不同方面的研究，汇总成干货报告，一方面对投资逻辑予以检验，另一方面在 VC 机构内部实现价值共享，反哺投前。

定期的知识沉淀一方面有利于投资人对当前的投资经验固化吸纳，另一方面也促成企业的内部学习体系，从而产生知识价值，提升企业整体从业投资人的水平。