人才发展整体解决方案
| 企业遇到的困境
在快速发展中的企业而言，CEO及高管团队会暗自思忖：外部世界发展如此之快，我们几乎无法判断未来是什么样，那时需要什么类型的领导人才。因为在一种战略和组织模式下成功的领导者不见得在另外一种模式下闪亮；他们所要求的技能不同，行为不同，经验不同。
事实上，那些能够拒绝这种诱惑，有智慧有决心平衡短期和长期战略重点的企业，表现得很卓越，成功更持久。优秀的企业在建立未来领导者供给线工作上，他们会用心思考布局之道，兵法和战术。
一般而言，企业高管和HR负责人需要回答三个关键问题：
什么是我们企业所定义的高潜质
如何发现和甄别具备高潜质的未来领导者
如何适时地高效地培养他们胜任未来领导岗位的关键能力
| 目标对象
企业高潜人才（未来领导者）
| 企业EDRT特色解决方案
基于未来组织能力的要求：
发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库
建立未来领导者的能力要求，提供高潜发展解决方案
| 项目基本构成
| 企业项目架构与过程
a) 发现与甄别未来领导者的方案设计与过程管理
b) 发展未来领导者的组织策略及实施方案设计
c) EDRTL高潜发展解决方案
d) 领导者发展领导者（LDL）计划和实施
1. 发现与甄别
甄别和发现高潜质人才，是一个高赌注的游戏。
企业需要决定公司在建设领导者供给线上，未来连续几年内把有限的资源和时间筹码投在哪里，如何有效配置，是否会赢。需要更专业地分析以往的绩效表现，了解绩效与现有能力和未来岗位要求，高潜因子及脱轨风险之间的关系，也就意味着企业需要寻找带着未来将军DNA的士兵或军官。它不仅仅需要HR部门具备专业技能，更重要的是让业务经理具备这些专业知识，因为他们才是现实世界中的“星探”。
明晰现有能力与未来岗位的匹配度
当前业绩业绩不等同于一个人的能力，我们需要考虑环境、市场机会变化时，这个领导者是否仍然能够胜任。经历模型的建立过程将帮助企业更清晰地分析未来岗位的要求，并能慎重地考虑高潜质人员的选拔、培养及任用。
把握高潜因子（HPI）与脱轨风险
高潜因子和脱轨风险的考量很容易被忽略。高潜因子是帮助未来的领导者不断成长，不断突破，走向更高层领导岗位的关键作用因素。脱轨风险因子则是高潜因子的阴面，它会在特定环境下会被催化，阻滞一个人的发展，甚至具有摧毁性的破坏力。优秀的企业最佳实践告诉我们，尽量早地在广泛的人群中发现具有高潜因子的人才，能帮助企业找到更多的好苗子。
2. 发展策略
理解并践行“领导力是如何被发展的”
大量的研究与实践证明，领导人的培养与发展不是在课堂上能完成的，是在实践和挑战的经历中磨练出来的；有效的加快领导者的能力提升，需要管理者对自身准确的认知；领导能力的发展必须是多维度的，包括脑心手（素质、技能、视野、意识）等，同时，需要支持系统支持他们的成长过程，包括跟踪评价机制、教练、实践、主题任务计划等。而且不容忽视的是，领导力的发展不仅仅以个人成长为出发点，而是以组织的绩效提升为最终目标。
3. 发展解决方案
一旦做好了第一步，确定了高潜人才库，有些企业就可能认为完成了最重要的部分，开始期望这些人士做出辉煌业绩。
(1) 基于未来领导者的能力要求的发展
建立未来领导者的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么，并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的领导者；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所差异。
发展未来领导者的关键成功要素
明确你需要什么样的领导者
甄别长期发函潜力与目前岗位能力的区别
理解并把握领导者是如何发展的
运用高效的发展策略加速提升未来领导者的准备度
发动内部临高这的力量推动领导力补给线的建立
(2) 践行未来领导者发展策略
组织需要投入专业力量设计高效的未来领导者培养方案，加快其准备度。实际上，至始至终它都是一个领导力变革推动的过程。在此过程中需要让高潜力的领导者清晰地看到未来角色对自己意味着什么，在了解自身特色和差距的基础上订立IDP（针对性的个人发展计划）；并明确如何做才能推动业务，锻造团队，修炼自身；如何做到从认知，到行动，到素质提升的实现。
从计划组织者的角度来说，需要考虑如何利用工作任务和主题任务式的行动学习；以及如何赢得高层领导的支持，让领导者培养领导者（LDL）的方式在其中发挥关键支持作用等。它们都需要经过设计，并不断在实施中完善，避免风险陷阱或对发展时机的错失。
(3) 高潜发展解决方案
管理转型体验课堂 Leaders Transforming Experience
在岗学习或轮岗 Learning From Job
挑战性的主题任务实践 Raising The Bars
打造高效团队 Forging Team Effectiveness
卓越领导力生涯 Authentic Leadership Pathfinding
E.管理转型体验课堂 Leaders Transforming Experience
通过定制化的仿真情境模拟和角色扮演，学员将得以在安全的环境下亲身体验新角色的转型挑战，理解和把握如何推动业务的真正增长。通过系列的决策过程和情景式的问题解决，将素质反馈报告与岗位的角色职责和行为联接并内化，更深入全面了解自身的优势和特点，也在一定程度上把握新角色转型的领导技能。领导者在此体验课堂中将有机会制订或重新审阅自己的发展计划（IDP）。
D.在岗学习或轮岗 Learning From Job
领导者需要针对未来目标岗位建立经历模型（Experience Model)，并需要通过轮岗或工作任务的扩展来取得必要的经历，如整合新业务，扭转亏损等。领导者需要明晰在此过程中需要学习什么，提升什么，而非为了经历而经历。因此获得内部的支持，包括内部导师，内外部教练的帮助非常重要。
R.挑战性的主题任务实践 Raising The Bars
有些未来素质是在目前的工作和学习的环境中很难有机会学习和实践，因此在培养未来领导者时设定挑战性的主题任务则变得十分必要。其中主题任务的设置，过程中的指导，对领导者个人的反馈都是非常重要的环节。
T.打造高效团队 Forging Team Effectiveness
领导者转型的最大挑战往往不是业务战略问题，而是自身的管理团队的问题。通过帮助领导者把握如何做出前期诊断，分析目前和未来的团队特点以制定团队发展方案。它有两种形式，一种针对未来领导者的高效团队研讨会；一种是针对真实管理团队的辅导。
L.卓越领导力生涯 Authentic Leadership Pathfinding
为什么要做领导者？为什么领导者是你？其他人为什么要接受你的领导？领导工作并不是轻松的工作，可能让你付出额外的艰辛，因此领导者必须要对上述问题找到答案。通过领导力生涯和使命研讨会，领导者将从领导职责、素质、技能全面梳理自身，寻找源动力和意义，并不断积累和提升自己的综合“资产”，以实现未来的领导力使命。
| 项目交付团队
| 项目预期收益
甄选出一批面向未来的高潜人才，形成未来领导者后备力量
对高潜人才进行系统培养，加速高潜继任计划，降低继任风险
营造管理者教练与辅导高潜人才的文化
